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光碟詳情

加入書籤：


商品編號：	DVP0365

商品名稱：	打造高績效團隊第一篇 01-03集

商品分類：	命理.股票.講說DVD

語系版本：	國語發音 70%繁體中文+30%簡體中文語言字幕版

官方網站：	https://xyz567.com

運行平台：	Windows 7/8/10/DVD 播放機

更新日期：	2010-12-25

光碟片數：	1片DVD9光碟

銷售價格：	$200元

熱門標籤：	打造高績效團隊

打造高績效團隊第一篇 01-03集國語發音 70％繁體中文+30％簡體中文語言字幕版(DVD9版)(適用任何家用DVD播放機)

內容說明:

主講：余世維

管理培訓大師的最熱門培訓課程。如何才能使自己的組織成為高績效團隊？如何才能正
確處理團隊中的衝突？團隊成員又需要怎樣的激勵？余世維博士將為您一一解答。
內容簡介
對大多數公司領導來說，「團隊」這一概念並不陌生。團隊協作在公司運營中所發揮出
的巨大作用，也為業界人士有目共睹。但並不是所有組織都能天然地成為團隊。如何去
打造一個團隊？怎樣去處理團隊中的衝突？又該如何進行團隊溝通與激勵？余世維老師
將為您撥開迷霧，向您展現打造高績效團隊的不二法門！
作者簡介
余世維，博士，當今中國最受歡迎的管理培訓大師，最權威、最資深的華人實戰型培訓
專家，被譽為「中國管理教育第一人」。美國哈佛大學企業管理學博士後研究，英國牛
津大學國際經濟學博士後研究，美國諾瓦大學公共決策學博士。現任名仕領袖學院院長
、名仕碩學管理顧問有限公司總經理、上海交通大學海外教育學院國際領導力研究所所
長，曾任日本航空公司中國台灣地區副總經理、美爽爽‧雅詩蘭黛化妝品公司駐美副總
經理、泰華土地開發公司（泰國）總經理、美國富頓集團（中國）總經理等職。曾榮獲
「中國企業十大最具魅力培訓師」、「中國企業十大最具魅力咨詢師」、「中國十大領
導力專家」等榮譽稱號，曾被授予「2005年度傑出貢獻獎」。1999～2002年連續受邀上
海貝爾，開講一百多場；僅2002年就在中國柯達授課二十多場。經典課程與著作：《如
何塑造管理者的性格魅力》、《管理者情商》、《領導商數》、《如何成為一個成功的
職業經理人》、《贏在執行》、《企業變革與文化》等。
目錄
第一章　團隊的概念
第一節　什麼是團隊
團隊的成功才是真正的成功
　案例：中國聯通浙江分公司
　案例：松下電器的團隊精神
「團隊」與「群體」的區分
　案例：誰幫我撿書
第二節　團隊的類型
顧問型團隊
　案例：親自調研的總裁
夥伴型團隊
　案例：無處不在的領導者
教練型團隊
　案例：「球隊教練」——羅蘭‧貝格
第二章　團隊三要素
第一節　團隊的自主性
自主性的內涵
　案例：這是你的船
自主性的重要性
　案例：忙碌的日韓籍空姐
　案例：發呆的餐廳服務員
自主性的三個因素
　案例：升職以後
　案例：冷漠的前台接待員
如何培養團隊的自主性
　案例：最後一杯水
第二節　團隊的思考性
要善用思考性解決問題
　案例：中國移動——我能！
　案例：飛機起飛前的電話
　案例：洗手台的位置
思考的關鍵在於發現並改善缺點
如何培養團隊的思考性
　案例：開動員工的腦筋
　案例：跑來跑去的病人
　案例：日本的競爭情報
　案例：溫馨的葬禮
第三節　團隊的協作性
要重視內部客戶服務
　案例：中國北方天鵝航空公司的內部客戶服務
　　如何構建團隊的協作性
　案例：華為技術有限公司的企業文化——狼的文化
　案例：李總的兩點要求
　案例：韓國浦項鋼鐵公司的紅槓
　案例：坐在哪個位置
　案例：扯別人後腿的同學
　案例：都是獎章　惹的禍
　案例：我們公司的薪酬體制
　案例：適合顧客口味的菜
第三章　衝突和原則
第一節　衝突與績效
何謂衝突
　案例：高樓應該蓋在哪裡
衝突與績效的函數關係
　案例：如何實施新策略
如何解決衝突
　案例：調動前的個別溝通
　案例：馬皇后的藥單
　案例：偉大的修女特蕾莎
　案例：英特爾的「吵架」功課
第二節　處理衝突的原則
處理衝突的取向
　案例：「嫁出去的女兒潑出去的水」
　案例：聯想的「雙核理論」
如何化解衝突
　案例：怎樣把寶馬賣出去
　案例：20歲的小伙子
第四章　停頓型組織和變動型組織
第一節　停頓型組織
何謂停頓型組織
　案例：藺相如與廉頗
如何擺脫停頓型組織
　案例：批公文的靈活方式
第二節　變動型組織
何謂變動型組織
如何建成變動型組織
　案例：項目指揮的權力
　案例：要不斷地緊盯
　案例：吳儀出訪日本
　案例：武俠小說作者的秘訣
第五章　打造高績效團隊
第一節　團隊的「冰山」理論
「冰山」理論帶給我們的啟示
　案例：章　子怡的成功之處
團隊「冰山」理論的組成
　案例：納得利的人格魅力
第二節　共識
　　共識的內涵
　案例：朗訊的共識
　　X理論和Y理論
　　全方位管理的兩條路線
　案例：聯想的楊元慶
　案例：嚴厲的任正非
　第三節　學習
　　團隊精神是學出來的
　　家庭倫理教育
　案例：朝鮮族的孩子
　案例：不讓座的孩子
　　學校紀律教育
　案例：日本幼兒園的入學測試
　案例：早稻田大學的上下級同學關係
　　企業規章　約束
　案例：被拒之門外的IBM老闆
　案例：齊王的喜好
　　社會的秩序要求
　案例：整齊劃一的德國小區
　第四節　企業文化
　　企業文化的內涵
　案例：歐萊雅文化——以「美力」感動中國
　　企業文化的分層
　案例：家居廣告的創意
　案例：蘇浙匯餐廳的核心文化
第六章　團隊激勵
第一節　什麼是團隊激勵
以激勵打造高績效團隊
　案例：首席執行官的親筆信
團隊激勵的作用
　案例：「望梅止渴」的故事
第二節　團隊激勵的基本步驟和方法
團隊激勵的基本步驟
　案例：不要批評孩子的創意
　案例：胡廠長的難題
團隊激勵的方法
　案例：不能入賬的1/10工資
　案例：傑克‧韋爾奇也犯錯
　案例：挑選壁紙
　案例：不同的方式，不同的效果
　案例：小馬生病了
　案例：小李的好提議
　案例：美味的晚餐
第三節　團隊激勵的工具
團隊激勵的貨幣性工具
　案例：亨達集團的「業績工作制」
　案例：我們公司的退休金製度
團隊激勵的非貨幣性工具
　案例：德國拜耳
　案例：IBM和諾貝爾物理獎
　案例：加利福尼亞酒廠的氛圍
　案例：范‧弗利辛根的用人理念
附錄　工具表單
表一　團隊凝聚力測試表
表二　企業核心文化與一般文化的特徵表
表三　企業文化測評表
表四工作緊急性分析表
媒體評論
作為管理培訓方面的大家，余世維的課程借互聯網快速傳播，給那些原來對於管理知之
甚少的人做了最好的管理啟蒙。　　　　 ——《北大商業評論》余世維老師上課好聽
，全場聽眾精力集中。無人不願聽，余世維老師的課程密切聯繫我們企業的實際，有案
例、有方法、有觀念，便於記憶、利於行動，且有後續效益產生。因此，我們一再請余
世維老師上課，總公司請，分公司也請。　　　　——柯達公司　　余世維博士可謂見
多識廣，能用一個很小的案例來說明一個很大的道理。　　　　 ——聯華超市股份有限
公司副總經理施衛余老師的每一次課程都帶給我嶄新的理念，都能使我在管理上找到自
己的差距。企業要良性運轉，觀念的改變是必不可少的，但像余博士這樣能扭轉觀念的
大師卻不多。　　　　——恆源祥集團行政總裁朱延傑　　余世雄老師是我接觸、瞭解
的明星講師中最有特色、最令人尊重、授課效果最好的一位，也是我們重複邀請最多的
講師。　　　　 ——原上海貝爾有限公司發展部經理沈延鶴
書摘插圖
第一章　團隊的概念
　　第一節　什麼是團隊
　　團隊的成功才是真正的成功在講團隊的概念之前，我們先看兩個有關團隊的案例。
　　中國聯通浙江分公司
中國聯通浙江分公司成立於1995年8月，到2002年的時候，在聯通全國的各分公司中，它
的通信業務收入名列第二、利潤名列第一。
麗水地處浙江的西南山區，經濟相對落後，但麗水聯通的用戶市場份額及資產報酬率在
浙江省內都名列前茅，2002年還率先在全省完成了CDMA手機的銷售任務。浙江聯通朱評
總經理曾對麗水聯通有過這樣的評價：麗水聯通是很出色的，年輕的黨員在這個集體裡
有非常大的促進作用，這是一個非常好的團隊。
麗水山多，給通信網路的建設帶來了極大的不便。籌建之初，為了建設通信基站，從選
址到簽訂征地協定一直到動工，麗水聯通的員工幾乎把麗水的山都走遍了。動工時，員
工們自己扛著水泥桿上山，八個人一天才能豎起一根桿。工作雖然很累，但是從來沒有
人叫苦。
麗水的工作成就中蘊涵著一種精神和文化。這種精神，就叫團隊精神；這種文化，就叫
團隊文化。正是憑藉著這種團隊精神和文化，麗水聯通的用戶市場份額及資產報酬率在
浙江省內都名列前茅。
　案例　松下電器的團隊精神
「經營之神」松下幸之助在1945年就提出：公司要發揮全體員工的勤奮精神。他不斷地
向員工灌輸「全員經營」、「群智經營」的思想。
所謂「全員經營」、「群智經營」就是指松下電器的經營，靠的是集公司全體員工的智
慧、體力以及公司資本於一體的綜合力量。松下電器非常強調團隊精神，為了打造堅強
的團隊，直到20世紀60年代，松下電器還在每年正月的某一天，由松下幸之助帶領全體
員工戴著頭巾、身著武士上衣、揮舞著旗幟，把貨物送出去。別小看了這個舉動，在目
送幾百輛貨車浩浩蕩蕩地駛出廠區的過程中，公司上上下下的每個人都會由衷地產生自
豪感，為自己是這個團隊的一員而感到驕傲，從而凝聚成一股力量，使公司在商業戰場
上成為戰無不勝的戰鬥團隊。
下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。松下電器的成功並不只是松下幸之助一
個人的成功，因為單個人的力量總是有限的，團隊合作對管理者的最終成功有著舉足輕
重的作用。
我們再來看看香港地區。香港地區曾長期淪為英國的殖民地，1997年才回到祖國的懷抱
。我們不能忘記這段屈辱的歷史，但同時也不可否認，英式教育影響了香港地區，在客
觀上，使香港地區的生產力得到了極大的提高。從20世紀60年代開始，香港地區經濟和
社會發展迅速，成為「亞洲四小龍」之一，是亞洲重要的金融、服務和航運中心，並以
「東方之珠」之稱享譽世界。回歸以後，它也是我國經濟發展最為突出的一個地區。下
面是近幾年來香港地區的幾個行業和領域在世界上的排名情況：
2006年，國泰航空在「全球十佳航空公司」評選活動中，位列第三；
香港港口，位列國際貨櫃三大轉運港口；
2001年4月，英國一家專門為航空公司及航空業進行獨立調查的機構Skytrax Research，
選出香港國際機場為「2001年全球最佳機場」；
香港半島酒店，一直都被譽為世界最佳酒店之一；
從上述排名中，我們可以得出一個什麼結論呢？
在香港地區，不管是航空公司還是海運公司，或者是機場、酒店，都做得相當好，原因
是什麼呢？我想，香港人做事一定在某些地方是值得我們學習的，不然它不會在這麼多
領域都能夠名列前茅。我們可以簡單地歸納一下，香港地區的眾多企業在國際上能排名
靠前，就說明它們各自的綜合實力相當強、服務相當好，而要表現出超強的實力和服務
水平，沒有一個高績效的團隊，是不可能做到的。
因此，一個國家或地區擁有先進的生產力，或者一個公司在競爭中能夠實力超群、脫穎
而出，絕對是與一個高績效的團隊分不開的。
對於一個公司的領導者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，即使個
人得到了成功，往往也是變味的和苦澀的，長久下去對公司的發展是有害的。因此，領
導者不能只顧自己勇往直前、孤軍深入，而更應該帶領手下共同前進，靠團隊的力量來
實現自己對事業的追求。
　　「團隊」與「群體」的區分
說到「團隊」，我們要與一個詞語——「群體」，區分開來。在現實生活中，人們很容
易將這兩個概念混為一談。雖然「群體」可以向「團隊」過渡，但「團隊」和「群體」
有著根本性的區別。
在英文中，「團隊」叫做「Team」，「群體」叫做「Group」。在中文中，「團隊」是指
為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式組織；而「群體」則是可能有著共
同目的，但卻缺乏協作性、沒有凝聚力的人群。所以，不管是英文還是中文，這兩個概
念的內涵都相差甚遠。
即使不從抽像的意義上來講，我們也可以清晰地分辨出兩者的差異。我們說到哪些人、
哪個公司是一個團隊時，一定是從內心認可它是有著高度的合作精神和集體戰鬥力的；
而我們說到哪些人、哪個公司只是一個群體時，一定是沒有把它想像成一個有核心、有
凝聚力、有完全協作精神的組織。
所以，雖然這裡沒有解釋什麼是「團隊精神」，但我們可以簡單地這麼說，團隊是具有
團隊精神的一個組織，而群體是沒有團隊精神的一群人。
下面，我們來分析一下公司中會碰到的四種不同情況：
第一種情況：工作中，主管總是習慣高高在上、發號施令，而員工則總是低眉順眼、唯
唯諾諾。這個組織是團隊還是群體？
第二種情況：一個主管在外面開會或參加培訓，中途總是要出去打電話，原因有兩方面
：一是公司的人老打他的手機，因為有事要找他拿主意，讓他拍板、做決定；二是他自
己對公司的事或部門的人不放心，不知道他不在的時候手下人能不能把事情做好、把任
務執行好，所以要問明情況心裡才踏實。
第三種情況：一個公司設有意見箱或建有網路論壇，上面的領導層提出戰略和決策，下
面的幹部、員工有70％的人踴躍提出想法和意見，最終公司上層充分考慮了這些想法和
意見。
第四種情況：在公司的垃圾桶旁邊故意丟一個香蕉皮，或者在公司的洗手間故意扔一張
紙，結果一個上午都過去了也沒有人去撿。大家都認為，「這關我什麼事啊，我又不是
清潔工？」
上面四種情況，相信大家都能分辨得出哪一個是群體、哪一個是團隊。前三種情況分別
代表了三種領導方式，而第四種情況則可以檢測出你的公司能否稱得上是一個團隊。我
們具體分析一下。
第一種情況：監督型領導。在這種領導方式下，公司裡的組織絕對是群體。為什麼呢？
很明顯，在這個組織中，領導是監督、命令型的，完全是一人當家做主的作風；而下面
的員工則是順從、聽話型的，整個一副沒有自我、缺乏主動性的模樣。在這樣的組織裡
，成員之間沒有溝通、沒有真正的向心力，所以也不會有高度的凝聚力、和協作力，最
終不可能表現出整體的團隊精神。
第二種情況。參與型領導。在這種領導方式下，領導不在，公司就缺了主心骨。在外面
開會的領導開得不放心，在公司裡面做事的人不知道該如何是好。這樣的組織只能說是
一個群體，因為它的成員沒有自動自發地去工作，缺乏自主性。
第三種情況，團隊型領導。公司做出的每一個重大決策，大家基本上都參與了，而且員
工的想法、意見和建議都得到了尊重甚至是採納，這就說明，這個組織是有團隊意識、
有團隊作風的。在這樣的組織裡，大家群策群力，充分發揮個人存在的價值。
對於第四種情況，大家也可以在各自的公司裡進行這樣的實驗，這實驗能證明什麼呢？
如果跟上面提到的情況一樣，那麼你的組織就是一個群體，反之就是一個團隊。這其實
是一個觀念問題，它可以反映出你的公司員工有沒有協作精神——大家相互補位、互相
支援。如果沒有這種精神，員工就會互相認為別人的事情跟自己無關。這樣的組織怎麼
能算得上是團隊呢？
除了上面的例子，我們還可以舉一反三，把身邊相近的例子拿出來比較。比如，自己的
公司像不像一個團隊？是不是員工有事情的時候都打電話找你處理？公司70％的意見是
不是從底下收集上來的？底下的人有沒有自己的思考？
　……

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